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上海機場集團:財務共享服務中心建設實踐

通過FSSC信息化解決方案,通過信息系統促使財務共享的管理思想在上海機場集團全面落地,解決了上海機場集團在發展過程中存在的管理問題,理清了管理思路,強化了管控手段,落實了管理戰略,為上海機場的良性健康發展夯實了基礎,使財務共享中心成為對集團財務管理更精準的神經系統。

——上海機場(集團)有限公司

業務挑戰
  • 財務制度流程:內外部環境不斷變化,職責沒有及時梳理界定,沒有在整個組織內保持統一標準;對制度和流程的維護來自各部門間的協商妥協,考慮企業整體利益不夠;流程制度的執行監督代價較高。
  • 財務人力資源:各財務崗位工作強度大;不同技能的財務人員分散在不同財務組織,難以實現專人專崗的規模經濟;財務團隊的知識管理和財務人員的職業生涯發展存在不足。
  • 財務信息質量:財務信息的精細化、質量和及時性不足;主數據缺乏貴方手段確保其單一入口維護,跨職能自動化分析困難;會計以外的其他重要信息收集困難,可比性不佳。
  • 決策支持能力:常規會計數據為主,只說明宏觀結果,無法幫助領導了解財務數字背后的業績本質,說不清各級組織的真實績效;對領導層的經營決策支持不足,對外來的模擬和預測作用較小。
  • 風險控制能力:財務基層組織的工作透明度不足,內控工作中識別的缺陷,即使采取了解決措施,仍需要有更好的辦法來低成本高效落實,監督到位;從事中事后內控向前端決策轉型過程中,需要財務部門提供更多的關于風險的評估信息。
項目亮點
  • 通過FSSC信息化解決方案,解決了上海機場集團在發展過程中存在的管理問題,理清了管理思路,強化了管控手段,落實了管理戰略,為上海機場的良性健康發展夯實了基礎,使財務共享中心成為對集團財務管理更精準的神經系統。
  • 梳理優化流程,植入控制點、提升協作程度,共計11大類共91組,形成企業內統一的組織流程和職責劃分,并通過財務共享形式得到嚴格執行。
  • 提升財務信息質量,提升財務工作標準化成都,實現人員規模經濟。新增業務單元時,不必每個業務單元都配備小而全的財務組織,總體人力成本得到優化。財務工作負荷逐步加大,財務工作質量逐步提升,基層財務人數卻在逐步減少,財務總體人數基本無增量。
  • 通過操作與控制前端化,財務單據影像化,處理時間分散化,相關單據調用實時化,流程標準化,接口處理自動化等信息化處理,讓財務處理效率大幅提升。
上海機場集團:財務共享服務中心建設實踐
    經營管理浦東和虹橋兩大國際機場 浦東機場是全球首家同時擁有兩個國際轉運中心的機場。 年旅客吞吐量將達到 1.1-1.2 億人次,年貨郵吞吐量將達到400萬噸,處于全球前三。
上海機場(集團)有限公司,統一經營管理浦東和虹橋兩大國際機場。于 1998 年 2 月 18 日正式在上海證券交易所掛牌上市。隨著 DHL 與 UPS 的相繼落戶,浦東機場成為全球首家同時擁有兩個國際轉運中心的機場。
2015 年上海浦東、虹橋兩大機場完成旅客吞吐量超過 9900萬人次,同比增長 10.6%,其中,浦東機場的年旅客吞吐量突破了 6000 萬人次,同比增長 16.3%,虹橋機場旅客吞吐量達到3900 萬人次,同比增長 2.9%,上海機場年旅客吞吐量在全球城市機場群中排名第 7;浦東機場年貨郵吞吐量在全球機場中連續 8年排名第 3。100 多家航空公司開通了上海的定期航班,航線網絡遍布全球 260 個城市。浦東機場旅客滿意度已躍升全球前十,虹橋機場已跨入前二十位。
上海機場(集團)有限公司主要為國內外航空運輸企業及旅客提供地面保障服務,經營出租機場內航空營業場所、商業場所和辦公場所,國內貿易(除專項規定),廣告經營,經營其它與航空運輸有關的物流業務,綜合開發,經營國家政策許可的其它投資項目。
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